Rémunération des hauts dirigeants

• Réalisation d’entrevues pour articuler et documenter la vision de l’organisation par divers membres
• Soutien du conseil quant à l’harmonisation vers une vision commune et un positionnement concurrentiel sur le marché – c’est-à-dire la conception d’une philosophie de rémunération dans un éventail allant de la « branche du gouvernement » à « l’organisation commerciale »
• Réalisation d’un diagnostic complet du programme de rémunération actuel, des pratiques des pairs et de l’environnement réglementaire pour déterminer ce qui devait être modifié
  • Inclusion d’un aperçu des pratiques des pairs, des niveaux et de la structure de rémunération, du secteur de performance, du processus d’évaluation du rendement et du tableau de bord
• Élaboration et documentation de la philosophie de rémunération révisée — les principaux facteurs de succès comprenaient:
  • Une augmentation de la corrélation entre la rémunération et la performance grâce à la composition de rémunération (c’est-à-dire plus « à risque ») et de meilleurs indicateurs de performance
  • Des objectifs plus difficiles à atteindre
  • Des directives claires de la performance à long terme

• La définition, à l’aide d’une approche consensuelle, de l’approche de sélection du groupe de référence tout en maintenant un équilibre entre les pairs des secteurs public et privé

  • Secteur public: Sélection des 17 organisations du secteur public les plus pertinentes sur la base de la philosophie de rémunération actualisée

  • Secteurs privés: Tri entre plus de 120 organisations cotées en bourse pour identifier les 14 organisations les plus pertinentes, notamment:

    • Les organisations internationales similaires (basées au Royaume-Uni, aux États-Unis, en Australie)

    • Les organisations de taille similaire (basées sur les revenus et les profits)

    • Les organisations canadiennes ayant des activités similaires ou participant à la chaîne d’approvisionnement

• La compilation de données d’analyse comparative et l’illustration du positionnement actuel et des écarts de rémunération du marché par rôle

  • Recherche des meilleures données d’enquêtes de rémunération privées disponibles et intégration des données aux autres données d’analyse comparative pour certains rôles des hauts dirigeants

Refonte du programme incitatif à court terme, notamment par:

• L’examen des indicateurs de performance de l’entreprise
• L’inclusion et la définition de la performance individuelle
• Conception d’un nouveau programme incitatif à long terme et accompagnement du comité des ressources humaines dans la sélection des mesures de performance optimales en adéquation avec la refonte de leur stratégie d’entreprise.
• Modélisation des résultats de la rémunération des hauts dirigeants selon divers scénarios de rendement

• Soutien au comité relativement à l’élaboration de la meilleure stratégie de transition

• Révision et rédaction de la divulgation de la rémunération

• Examen et commentaires relatifs aux contrats d’emploi des hauts dirigeants et aux anciens programmes incitatifs
• Préparation des fiches de conditions individuelles des hauts dirigeants et des fiches de conditions des programmes incitatifs
• Mise en relation d’experts externes (actuaires) avec le comité et mise en place de solutions créatives particulières à des cas complexes de transition des prestations de retraite
• Révision et rédaction de la divulgation de la rémunération