L’or a atteint un sommet historique de 3 500 $ en avril 2025, et le marché haussier ne montre aucun signe de ralentissement. Cet environnement offre aux comités des RH du secteur minier et aux équipes de direction l’occasion d’évaluer l’efficacité des régimes incitatifs tout au long du cycle des matières premières. Nous présentons ci-dessous quelques outils de conception qui permettent de préserver l’intégrité de ces régimes.

Les indicateurs relatifs peuvent aider à atténuer le syndrome de la « marée

Les indicateurs relatifs (en particulier Rendement total relatif pour les actionnaires) sont parmi les plus courants dans le secteur minier. Les indicateurs relatifs permettent de s’assurer que la direction est récompensée pour les performances réellement supérieures à celles de ses pairs, et pas seulement pour les prix élevés des matières premières. Ces indicateurs sont généralement conçus pour que la rémunération soit supérieure à la cible lorsque la performance est meilleure que la médiane des pairs (ou d’un indice), et inférieure à la cible dans le cas contraire. La sélection de pairs pertinents mérite une attention particulière (p. ex., le modèle et le stade de développement de l’entreprise, la répartition des matières premières et des actifs, la corrélation des rendements historiques).

Questions de réflexion

• Nos régimes incitatifs incluent-ils un indicateur de rendement relatif?
• Avons-nous choisi les bons indicateurs de référence de performance?  

Équilibrer les indicateurs de performance

Il est essentiel de récompenser les performances financières pour aligner la rémunération de la direction sur les attentes des actionnaires. Toutefois, une conception réfléchie des incitatifs devrait refléter une définition plus large du succès, en particulier dans ce secteur à cycle long et à forte intensité de capital. Des indicateurs de performance équilibrés comprennent généralement un certain nombre d’indicateurs opérationnels et stratégiques que la direction peut influencer directement. On peut notamment penser à la production par rapport aux prévisions, au coût par once ou par tonne, à l’exécution des dépenses en capital, au respect des jalons clés des projets, à la performance en matière de sécurité et à l’engagement responsable auprès des communautés locales.

Questions de réflexion

• Nos programmes incluent-ils une perspective équilibrée des performances de l’entreprise?
• Notre régime incitatif annuel responsabilise-t-il la direction sur les actions en cours d’année qui se traduiront par des performances à plus long terme?

Indicateurs financiers : normaliser ou ne pas normaliser?

Lorsqu’elles incluent des indicateurs financiers (p. ex., le flux de trésorerie d’exploitation) dans leurs régimes incitatifs, de nombreuses entreprises normalisent l’impact des prix des matières premières (c’est-à-dire qu’elles s’ajustent au prix budgétaire) afin de récompenser uniquement la direction pour ce qu’elle peut contrôler. Cependant, il peut s’agir d’une pente glissante, car les taux de change et les autres coûts fluctuent également. Où devons-nous fixer la limite? En outre, les équipes de direction devraient être récompensées pour avoir pris de bonnes décisions opérationnelles ou utilisé des liquidités en fonction de la réalité actuelle des prix des matières premières, et non d’un hypothétique scénario normalisé. Si le fait de laisser l’impact total des prix des matières premières se répercuter sur les résultats financiers dans les incitatifs peut entraîner une variabilité de la rémunération, cela peut également créer un meilleur alignement avec l’expérience des actionnaires. Les deux approches (normaliser ou non) sont valables et ont leurs propres avantages et inconvénients. Les implications doivent être bien comprises par tous et prises en compte dans la définition des cibles et l’étalonnage des indicateurs. 

Certaines entreprises choisissent de renoncer entièrement à cette question en incluant les facteurs opérationnels contribuant à de bons rendements financiers uniquement dans les indicateurs de performance (p. ex., la production, les coûts de production et la gestion du capital) plutôt que de les inclure dans les indicateurs financiers individuels.

Questions de réflexion

• Comment traitons-nous les prix des matières premières dans nos indicateurs financiers?
• Sommes-nous à l’aise avec la variabilité de nos résultats de rémunération tout au long du cycle des matières premières?

Tester régulièrement l’harmonisation de la rémunération au rendement

Des examens réguliers des résultats des régimes incitatifs par rapport à la performance de l’entreprise constituent un important exercice de vérification de la « santé » des régimes. Ces revues permettent de confirmer que les régimes fonctionnent comme prévu. Cet examen devrait porter sur l’ensemble des résultats de rémunération (incitatifs à court et à long terme, y compris l’impact du cours de l’action) et tenir compte de l’expérience des différents groupes d’employés (p. ex., la structure de la rémunération à long terme peut varier selon les postes). Une rétrospective à plus long terme peut permettre de savoir comment les incitatifs ont été rémunérés à différents moments du cycle des matières premières.

Questions de réflexion

• Nos résultats de rémunération (à court et à long terme) correspondent-ils à l’expérience des actionnaires au cours des mêmes périodes?
• Ces résultats ont-ils varié de manière appropriée tout au long du cycle des matières premières?
• Ces résultats concordent-ils avec notre vision globale du rendement de l’équipe de direction au cours de la même période?

En conclusion

Dans les industries cycliques, la rémunération incitative évolue souvent avec les prix des matières premières. Le contexte actuel du prix de l’or offre aux comités des RH et aux équipes de direction l’occasion de vérifier sous pression les programmes incitatifs pour s’assurer qu’ils récompensent les véritables surperformances et qu’ils s’alignent sur les intérêts à long terme des actionnaires.